Jokainen meistä on käynyt läpi erinäisiä organisaation toiminnan kehittämiseen tähtääviä muutoksia, joiden mittakaava on ollut suuri, pieni tai jotain siltä väliltä.

Mielekkäältä tuntuvat muutokset ovat usein hyvä pysähtymisen ja oppimisen paikka. Vaikka ne vaativatkin meiltä ylimääräistä ponnistelua ja vaivannäköä, niillä on taustallaan jokin hyvä alkuperäinen tarkoitus, jonka vuoksi niihin kannattaa investoida aikaa ja energiaa.

Kun odotettavissa on huomattava myönteinen asiakasvaikutus, henkilöstövaikutus tai muu, niin muutoksen puolesta on helppo puhua ja mukava toimia. Se tietysti edellyttää, että nämä myönteiset vaikutukset on yhteisesti tunnistettu ja argumentoitu, ja niiden toteuttamiseen on varattu riittävästi aikaa ja käsipareja.

Valitettavan usein käy kuitenkin niin, että hyvään ja kauniiseen tähtäävä muutoshanke vaikuttaa vielä johdon visiossa ja henkilöstölle jaettavalla diasetillä mullistavalta, mutta toteutuksen kieli kertookin jo ihan muuta. Jos kenelläkään ei ole aikaa tai halua kiinnittää huomiota muutoksen estetiikkaan, eli siihen, miten muutos toteutetaan hyvin ja kauniisti, voi käydä niin, että tavoitteen ja toteutuksen välinen tasokuilu muodostuu liian syväksi.

Kuka ottaa muutoksesta koppia?

Toisin sanoen unohdetaan vastata kysymykseen, miten uusi tahdon suunta käännetään tuottavaksi toiminnaksi arjen keskellä, päivittäistoimintojen rullatessa samalla. Jos liikkeessä pysyminen ja muutoksen samanaikainen toteutus osoittautuvat liian kunnianhimoisiksi tavoitteiksi, päädytään ajamaan molempia toimintoja puolivaloilla. Kukaan ei kestä sellaista tilannetta kovin pitkää, ja asiakkaat kärsivät. Silloin on helppo syyttää henkilöstöä muutoskyvyttömyydestä ja käynnistää mittava osaamiskartoitus tai muu lisää sekaannusta aiheuttava toimenpide.

Jos muutos nähdään yksisuuntaisena katuna ongelman ja unelman välillä – jos se elää kirkkaana vain johdon mielikuvissa mutta ei tienristeyksiä, liikennevaloja ja tietyömaita tulvillaan olevassa toimintaympäristössä, jossa henkilöstö päivittäin operoi, voi se saada jopa karnevalistisia piirteitä. Uusi hyvää tarkoittava ismi, systeemi tai järjestelmä voi käytäväpuheissa kiertyä lisäongelmien kielelle. Kaunis ja hyvä vaihtuu lopulta kiroiluksi järjettömältä tuntuvia operaatioita kohtaan.

Muutoksen inhimillisten tekijöiden laiminlyönti voi saada aikaan arvotyhjiön: entinen toimintamalli ei enää kelpaa, mutta tämä uusi on sen sijaan aivan mahdoton. Jos on vain huonoja vaihtoehtoja tarjolla, minkä valitsen? Tilannetta ei varsinaisesti helpota, jos johto heittää tässä kohtaa pallon henkilöstölle, ja ihmettelee, kun kukaan ei ehdi tai tohdi ottaa muutoksesta koppia, vaikka nyt olisi mahdollisuus vaikuttaa!

Jos muutoksen haluaa ulkoistaa, sitä voi olla aika vaikea sisäistää

Muutosten muotoilussa ja toteutuksessa käytetään usein ulkopuolisia kumppaneita. Tilanne on otollinen yhteiskehittelylle silloin, kun organisaatio on käynyt sisäistä keskustelua ja tehnyt arvovalintoja, mitä se tarkalleen ottaen haluaa muuttaa ja miksi. Silloin kumppaniorganisaation on helppo kuunnella, samastua ja kommunikoida muutoksen suuntaa ja kohdetta tarjoten omalla osaamisellaan apua prosessin läpivientiin.

Joskus muutoksen lähtökohtana on kuitenkin organisaation havahtuminen jonkin ulkopuolisen toimijan näkemykseen siitä, että ”tämä useimmilla teidän tyyppisillä toimijoilla on pielessä”. Organisaation avainhenkilöt virittyvät ja vakuuttuvat raikkaasta tavasta pukea keisarille vaatteet. Tällöin saattaa käydä niin, että muutostarvetta ja siihen liittyvää kumppaninvalintaa perustellaan kyllä itselle ja toisille harkinnalla ja järkisyillä, mutta sen taustavaikuttimena voi olla tunneperäinen seikka: ihastuminen mahdollisuuteen, että organisaation perimmäiset kysymykset voitaisiin ratkaista vaivattomalta vaikuttavalla ratkaisulla, jonka toimeenpanosta huolehtii kaiken hyvän lisäksi ulkopuolinen kumppani.

Kuten arvata saattaa, voi helpolla pääsemisen tarve kääntyä itseään vastaan. Esimerkiksi uusi järjestelmä onkin liian kankea tai sopimaton: valittu ratkaisu ei istukaan organisaation toimintakulttuuriin eikä kukaan käytä sitä, vaikka demovaihe vakuutti ostajat. Tällöin saavutettu hyöty jää laihaksi turhautumisen määrään nähden, ja jokainen operoi jatkossakin omien varjo-Exceliensä ja luutuneiden toimintatapojensa varassa.

Tai sitten esimiesten kouluttamiseen käytetty taloudellinen ja ajallinen investointi valuu kuin vesi hanhen selästä, kun mikään ei lopulta muutukaan kalliiden seminaaripäivien jälkeen. Vaikka koulutuksen aikana muutos tuntui vääjäämättömältä ja osallistujille tarjoiltu filosofia istui kuin nenä päähän, niin myöhemmin huomataan, että kyseessä onkin vappunenä, joka päässä ei voi hengittää.

Millaista vuoropuhelua muutostarpeesta on hyvä käydä?

Väitän, että muutostarpeen arvioinnissa ja tarvittavien toimenpiteiden valinnassa tärkeänä katalyyttina ovat hyvät kysymykset, joita on syytä esittää ihmisille, jotka tekevät töitä muuttuvassa tilanteessa, muuttuvien toimintatapojen avulla, muuttuvia työkaluja käyttämällä.

Huolella valmistellussa muutoksessa organisaation sisäisillä toimijoilla on selkeä rooli ja osallisuuden kokemus, jonka jälkeen on helpompi hahmotella, millainen ulkopuolinen osaaminen tukee omien muutosagenttien toimintaa. Osallistavissa muutoshankkeissa kukin osapuoli tietää, mitä kysymyksiä heidän tulee pohtia ja mihin kysymyksiin vastata, jotta muutos toteutuu toivotun suuntaisena ja siitä jää kollektiivinen muistijälki.

Miksi juuri tämän suuntainen muutos on välttämätön?

Mikään ei ole turhauttavampaa, kuin merkitystä vailla oleva, perustelematta jäänyt muutoksen tarve. (”Me nyt vaan toteutetaan tämä hallituksen päätös uudistaa meidän johtamisjärjestelmä”.) Kaikilla on niin paljon muutakin tekemistä, että muutosta ei haluta muutoksen vuoksi. Muutoksen välttämättömyys ja valitun suunnan perustelu täytyy olla kirkkaana mielessä, ennen kuin yhtäkään slideshowta tai sen esittäjää päästetään irti.

On myös syytä kirkastaa, mitkä ovat vaihtoehtoiset skenaariot, jos suunniteltuja toimenpiteitä ei tehdä. Mikä voi vaarantua tai mennä pieleen, jos mitään ei tapahdu? Jos muutostarvetta ei oteta nyt vakavasti, mitä voi pahimmillaan tapahtua? Vaikka hetkellisesti olisikin helpompaa jatkaa letkajenkkaa nykyiseen suuntaan, voi jossain vaiheessa seinä tulla vastaan.

Mikä on toisin, kun muutos on viety onnistuneesti läpi?

On syytä eritellä ja täsmentää, mihin muutoksen spottivalo kohdistuu, ja mikä oikeasti muuttuu, kun jotakin muutetaan. Mikä silloin on toisin, kun ollaan uudessa nykytilassa? Mikä on paremmin ja kenen kannalta? Ihmisten kokemat turhat pelot karisevat, kun muutoksen kohde on täsmällisesti määritelty ja on tiedossa, mitkä osat kokonaisuudessa liikkuvat ja mille asioille on olemassa työrauha. Kaiken muuttaminen kerralla on mahdotonta ja yleensä myös tarpeetonta. Kaikista organisaation osista on löydettävissä myös sellaista, mitä voidaan säilyttää ja vaalia.

Keitä tarvitaan, että muutos toteutuu?

Heti alkumetreiltä on syytä kääntää katse inhimilliseen pääomaan ja lihaksiin, joilla muutos saadaan toteutettua. Mitkä ja ketkä ovat ne voimavarat, joilla haluttu muutos saadaan aikaan? Kenen käsiparia, aivoja ja sydäntä tarvitaan, jotta lopputulos on onnistunut? Keitä on syytä ottaa mukaan, jotta muutostyöskentely olisi tehokasta? Tarvitaanko asiakkaiden tai muiden sidosryhmien ääntä? Apua työpajojen fasilitointiin, viestintään tai muuhun oleelliseen muutosta konkretisoivaan toimintaan?

Miten muutoksen ensimetrit otetaan käytännössä?

Liikkeelle- ja toimeenpanevien voimien tunnistamisen jälkeen fiksu organisaatiojohto luottaa ja nojautuu niihin, joilla on hyppysissään toiminnan toteuttamisen paras asiantuntemus ja ote muutoskohtien käytännön toimeenpanoon suhteessa palveluntuotantoon ja asiakkaisiin. Vihje: joissakin organisaatioissa näitä ihmisiä kutsutaan henkilöstöksi.

Välillä käy nimittäin niin, että organisaatiojohto miettii liian pitkälle ja valmiiksi, miten halutut muutokset saadaan aikaan, ja ilman parasta asiantuntemusta ja käytössä olevaa keinovalikoimaa johto tulee tehneeksi turhaa työtä askarrellessaan kysymysten parissa, jotka eivät oikeastaan kuulu heille. He esimerkiksi saattavat tulla ehdottaneeksi sellaista aikataulua, toteutustapaa tai resurssointia, joka saa henkilöstön kimpaantumaan tai lannistumaan jo alkuunsa siitä, ettei heidän todellisuuttaan ymmärretä riittävän syvällisesti tai heille anneta mahdollisuutta onnistua muutoin mielekkäältä vaikuttavassa hankkeessa.

Jokainen ihminen haluaa vaikuttaa työssään ”Miten”-kysymyksiin, koska eri ihmisillä on erilaiset vahvuudet ja osaamiset saada halutut tulokset aikaan. Liian pitkälle vastatut ”Miten”-kysymykset voivat vaikuttaa mikromanageroinnilta. Kun johto keskittyy ”Mitä ja miksi” -tasolle, pysyy iso kuva heidän hallussaan ja asiantuntijat voivat keskittyä siihen, minkä osaavat parhaiten eli oman toimintansa organisointiin, toteutustapojen pohdintaan ja arjen valintoihin.  

Mikä takaa epäonnistumisen?

Väitän, että muutokset menevät pieleen erityisesti silloin, kun strateginen ja operatiivinen taso eivät edistä asioita alusta asti yhtenä rintamana ja toimi jatkossakin limittäin. Usein strateginen taso on kiinnostunut tavoitteesta ja tuloksesta, ja siinä vaiheessa, kun nämä on määritelty, pallo heitetään operatiiviselle puolelle, jonka on tarkoitus tehdä toivotut tulokset määrätyssä ajassa ja määrätyllä tavalla. Silloin vapautta ja valinnanvaraa jää aika vähän, muutos tuntuu sanellulta ja siitä on vaikea innostua, jos se tuntuu vain yhdeltä ylimääräiseltä pallolta jalassa.

Unohdetaan, ettei muutos ole ihmisen näkökulmasta lineaarinen prosessi, vaan enemmänkin aaltoliikettä tai syklejä uuden toimintamallin, ajattelutavan tai muun vastaavan omaksumiseksi ja mukauttamiseksi omaan toimintaan nähden sopivaksi. Silti muutokset muotoillaan usein niin, että ne etenevät kuin raiteilla ja vaiheet seuraavat loogisesti toisiaan. Sitten ihmetellään, kun muutosviestintä menee pieleen: muutokseen liittyvää tietoa annostellaan joko liikaa tai liian vähän, eikä hoksata kysyä, mitä ihmisten on juuri nyt tärkeää kuulla tai kertoa aiheeseen liittyen.

Muutosvastarinnan hyödyllisyyttä ei ymmärretä: jos verrataan muutosvastarinnan ilmiötä tilanteeseen, jossa halutaan välttää sapelihammastiikerin lounaaksi joutuminen, on hyödyllistä kuulla, mitä pelkoja kannattaa taklata ja minkä jo kunnossa olevan halutaan säilyvän ennallaan. Muutoksen vastustajat kantavat usein sisällään intuitiivista tietoa siitä, mikä jo toimii. Sitä kannattaisi pysähtyä kuuntelemaan, jotta ei päädytä korjaamaan rikkinäisen lisäksi (tai sen sijaan) myös ehjää.

Unohdetaan taitonäkökulma ja se, että uudessa tilanteessa myös mestari tekee harjoituksen. Mitä taitoja on syytä vahvistaa: mitä uutta harjoitella, ja mitä olemassa olevaa vaalia, jotta haluttu muutos lähtee liikkeelle sopivalla volyymilla? Miten kokeneiden konkareiden viisaus ja uusien tulijoiden into otetaan mukaan uuden opetteluun, jotta organisaatio voi luoda nahkansa fiksusti?

”Ei mikään koskaan muutu, jos ei kukaan koskaan suutu.”

Muutostunteiden käsittelyyn ei varauduta, ja henkilöstöä pidetään joustamattomana tai epäpätevänä, kun tunteet kuohuvat. Mitä, jos annettaisiin ihmisille lupa olla ihmisiä myös muutostilanteessa: tunteita saa kokea, ja ne voi ilmaista työelämän kontekstiin sopivalla tavalla. Ääneen lausuttu turhautuminen, pelko tai kiukku on paljon helpompi käsitellä kuin se, mitä ei sanota, mutta mikä näkyy naamasta.

Millaisia ajatuksia nämä nostattavat sinussa, joka juuri nyt valmistelet muutosta tai olet muutoin osa sitä? Rohkaisen moniääniseen vuoropuheluun aiheen ääreltä!

Kirjoittaja Kati Toikka on ikuisessa kyselyiässä oleva valmentaja ja coach, joka ei kyllästy pohtimaan työelämää ja sen kiemuroita inhimilliseltä kantilta.