Kuvittele työpaikka, jossa kukaan ei voi kokea oman palkitsemisensa olevan epäoikeudenmukaista, kenelläkään ei ole statuksella tai egolla saavutettuja erityisetuja ja palkitsemiseen ei liity mitään salailua, siiloutumista, politikointia tai organisaation arvoihin ja missioon nähden vinoutuneita kannusteita.

Samalla jokainen kokee kantavansa vastuun organisaation hyvinvoinnista, taloudesta ja pitkän aikavälin menestyksestä. Voi kuulostaa mahdottomalta tavoitteelta. Se ei ollut meillä analyysiyhtiö Inderesillä syy olla yrittämättä.

Olemme osana siirtymäämme itseohjautuvaan organisaatiomalliin ottaneet käyttöön palkkamallin, jossa en toimitusjohtajana käy enää kenenkään kanssa palkkaneuvotteluita ja työntekijät päättävät itse palkkansa tiimeissään. Kerron seuraavaksi, kuinka saimme mallin toimimaan ja miksi se toimii.

Siirtymän taustalla on tavoitteemme rakentaa organisaatiomalli, jossa tiimimme toimivat ikään kuin itsenäisinä yrityksinä yrityksen sisällä. Meillä on henkilöstöä 22 ja tiimejä tällä hetkellä neljä, ja kasvamme voimakkaasti. Itseohjautuvat palkat voivat varmasti johtaa kaaokseen väärin toteutettuna ja meilläkin siirtymävaiheeseen liittyi muutama vaikea tilanne. Ratkaisevaa jälkikäteen tekemäni analyysin mukaan oli radikaali avoimuus, yhteiset periaatteet ja se, että organisaatiolle annetaan työkalut järkevään päätöksentekoon. Toteutimme lopulta mallin kolmen seuraavan työkalun avulla:

1. Meillä on yhteiset kirjatut palkitsemisperiaatteet

Yhteisissä periaatteissa meillä huomioidaan muun muassa työntekijän kokemus, tuottavuus, vastuut ja henkilöbrändi. Lähtökohtaisena periaatteena palkkojen korotuksille on tiimin (jatkuvan) myynnin kasvu. Palkoistaan itseohjautuvasti päättävällä tiimillä on vastuu oman tiimin kannattavuudesta. Jos tiimin myynti ei kasva, on korotuksia vaikea perustella muulle organisaatiolle. Suurin osa myynnistämme on jatkuvalaskutteista, mikä helpottaa kustannusten ja myynnin suhteen hallintaa.

2. Palkat ovat radikaalin avoimia

Palkkojen avoimuuden kautta lähimmät kollegat antavat konkreettisen vertailukohdan omalle palkalle. Veimme kuitenkin avoimuuden astetta pidemmälle sen suhteen, millä tavalla ja missä kontekstissa avoimet palkat esitetään. Käytännössä jokainen näkee kollegansa ja itsensä myös kuluriveinä kaikille avoimissa tiimikohtaisissa kuukausittaisissa tulosraporteissa. Näin syntyy suora linkki palkoista taloudelliseen vastuuseen, mikä vapauden mukana tulee. Kuukausiraporteista näkee miten paljon kenenkin palkat ovat muuttuneet ja miten se on vaikuttanut tiimin kannattavuuteen. Omasta kannattavuudestaan muille organisaation jäsenille vastuun kantavan tiimin on pystyttävä perustelemaan koko organisaatiolle myös palkkapäätöksensä.

3. Palkka-algoritmimme auttaa päätöksenteon työkaluna

Kolmantena työkaluna olemme kehittäneet itseohjautuvuuden konsulttiyhtiö HolacracyOnelta ideana poimittuna oman palkka-algoritmin, joka opastaa meitä oikeudenmukaiseen palkitsemiseen. Työkalussa jokainen työntekijä arvioi toisensa yksinkertaistetusti seuraavilla perusteilla:

Tämä työntekijä ansaitsee merkittävästi minua enemmän (+3) tai merkittävästi minua vähemmän (-3)

Kuinka hyvä kyseinen työntekijä on arvioimaan minua samassa kysymyksessä (asteikolla 1-5)

Koko organisaation data syötetään algoritmiin, joka laittaa henkilöstön eri palkkaluokkiin. Harjoitus tehdään puolivuosittain ja sen tehtävänä on tarjota työkalu palkkakeskusteluihin sekä varmistaa, että palkitseminen pysyy oikeudenmukaisena. Työntekijällä on korkea kynnys nostaa palkkaansa, jos korotettu palkka menee näkyvästi ristiriitaan koko organisaation yhteistä ääntä heijastelevan (ja kaikille avoimen) palkka-algoritmin kanssa.

Kaikki yllä mainitut kolme kohtaa ovat työkaluja avuksi päätöksentekoon ja tiimien palkkakeskusteluihin. Luovuttuani vallastani päättää palkoista oma roolini toimitusjohtajana on haastaa ja esittää oikeita kysymyksiä. Ratkaisevaa on, että en tee lopullisia päätöksiä vaikeissakaan tilanteissa. Tehtäväni on myös pitää ”systeemi kasassa” auttamalla organisaatiota sisäitämään yhteiset palkitsemisperiaatteemme, palkitsemisen oikeudenmukaisuus ja vaikutukset firman talouteen ja menestykseen.

Olemme myös riisuneet yksilötason kannustinjärjestelyt pois palkitsemisestamme. Organisaatiolla on yksi yhteinen bonuspotti, joka perustuu yrityksemme arvon kannalta olennaisten mittareiden kehitykseen. Potti jaetaan työskentelykuukausien mukaan tasan vuoden lopussa kesäharjoittelijoita myöten, mutta tiimit saavat halutessaan päättää potin jaosta toisin.

Eikö tämä johda palkkainflaatioon?

Palkkainflaatiosta ei toistaiseksi tästä ole merkkejä. Avoimuus ja ryhmäpaine ovat yllättävän voimakkaita. Jos työntekijä haluaa nostaa palkkansa selvästi yläkanttiin suhteessa omaan työpanokseen, muu organisaatio voi haastaa päätöstä ja avoimuuden takia työntekijä joutuu elämään lopullisen päätöksen kanssa koko organisaation edessä joka päivä. Suljetussa huoneessa esimiehelle reilusti yläkanttiin menevien palkkapyyntöjen tekeminen on vastaavasti ihan normaalia neuvottelutaktiikkaa.

Nyt kun siirtymä palkkamalliin on tehty, en ole enää lainkaan huolissani palkkainflaatiosta. Lisäksi liiketoimintamme hyötyy siitä, että aikaa ja ihmisten energiaa ei kulu palkkaneuvotteluihin, politikointiin tai palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun ja niin edelleen. Eli työhön, joka ei tuota mitään arvoa asiakkaillemme. Organisaation aika ja energia keskittyy entistä vahvemmin arvoa tuottavaan työhön, hukkaa minimoiden.

 

Mikael Rautanen on toimitusjohtaja ja yksi perustajista analyysiyhtiö Inderesissä, joka on tuonut sijoittamisen tueksi laadukkaat osakeanalyysipalvelut kaikille suomalaisille. Hän on toiminut yrittäjänä 23-vuotiaasta asti.