Uralla eteneminen nähdään usein automaattisesti vertikaalisena jatkumona - ylene, ylene, ylene! Mitä tapahtuu, kun asiantuntija tempaistaan esimieheksi ja johtajaksi, vaikka intohimona olisi juuri se asiantuntijatyö?

Tuttu kuvio monella työpaikalla: hienosti työstään suoriutuva asiantuntija ylennetään tiimin vetäjäksi. Intohimoisesti työhönsä suhtautuva asiantuntija ehkä itsekin kokee, että suunta on oikea, vaikka oikeasti veri vetäisi alkuperäiseen hommaan - ei vain sen ohjaamiseen niin, että muut tekevät.

Vain pieni osa näistä esimiehistä oikeastaan kokee paloa johtamiseen ja esimiestyöhön. Intohimo on muualla, ja nyt pitäisi priorisoida muita tehtäviä. Eikä ihme, tilanne saattaa tuntua todelliselta ristipaineessa selviytymiseltä: toisaalta pitäisi hoitaa ne omat asiantuntijatehtävät ja toisaalta keskittyä siihen, että tiimi hoitaa ne.

Ehkä haastavinta tällaisessa roolista toiseen siirtymisessä onkin ohjien höllääminen ja tiimin omien mokien salliminen. Jos esimies mikromanageeraa, tiimi ei opi ja kaikki turhautuvat: lopputulos ei tyydytä koska esimies ajattelee voivansa tehdä työn paremmin ja tiimi taas kokee kuristuvansa. Vaikeinta esimiestyössä voikin olla katsoa vierestä, kun tiimi kokeilee, mokaa ja kokeilee vähän lisää. Homman huippuhyvin jo hanskaavan esimiehen tekisi mieli puuttua asiaan, mutta ei voi kuin olla läsnä, jos tiimi kaipaa apua. Sillä besserwisseröintiä se ei kaipaa.

Odotuksista onkin syytä puhua avoimesti: niin esimiehen esimiehen kuin tiimin kanssa. Kun kaikki tietävät, mitä odotetaan, on helpompi antaa tilaa niiden täyttämiselle - oli tyyli mikä tahansa. Ja kun seuraavan kerran olet ylentämässä asiantuntijaa esimieheksi, kysy ensin onko se sitä mitä tämä itse tavoittelee, vai oletatko vain niin.

 

Paula Narkiniemi

Vapaa kirjoittaja

Twitter: @PoolaKristiina